El presente post pretende traer un resumen de las ideas más relevantes de la edición Julio/ agosto 2016 de la revista Harvard Business Review. Para todos aquellos que están interesados en enterarse en los últimos avances en gestión empresarial en menos de 5 minutos o que no tienen acceso directo a la publicación. Si les gusta esta idea por favor suscríbanse a mi blog o comenten la entrada para continuar con esta dinámica.
COMO LAS CADENAS MINORISTAS PUEDEN MAXIMIZAR SUS GANANCIAS EN EL ACTUAL ESCENARIO OMNICHANNEL. Original Por: Zeng, Xueming Luo, Yifan Dou, and Yuchi Zhang
En un escenario donde hay clientes que solamente compran en las tiendas físicas, otros que solamente lo hacen online y otros que utilizan los dos canales. Se elabora un estudio para determinar qué tipo de clientes responde mejor a una táctica de promoción de cupones a ser redimidos en la tienda u online.
En un experimento realizado en China se demostró que el segmento de clientes que mejor responden a las promociones de cupones, son los que regularmente compran por internet y viven lejos de la ubicación física de la tienda, al ofrecérsele cupones para comprar en la tienda física se incrementó la utilidad en 800% en este grupo. Por el contrario, a los clientes que regularmente compran en la tienda y se les ofrecen cupones online se reduce la utilidad en 51%. Los que viven cerca de la tienda no se ven estimulados por estas promociones
SIMPLEMENTE NO PODEMOS MANEJAR LA DIVERSIDAD. Por: Lisa Burrell
Los beneficios de una organización diversa son evidentes y han sido demostrados por diversos estudios. Estos beneficios tienen que ver con una organización más creativa, innovadora y flexible. Así mismo, las organizaciones promueven la meritocracia a la hora de contratar a nuevas personas.
Pero muchas veces estas dos son posiciones contradictorias por que los sesgos que tiene la organización, que hacen que se favorezcan a los grupos mayoritarios sobre las minorías.
Los estereotipos tienen un gran peso en evaluar el talento de una persona, aunque esto no sea reconocido por las compañías.
En un estudio realizado en el proceso de selección de empresas de servicios de consultoría se evidencio como algunas características eran vistas como virtudes o como defectos dependiendo de qué tipo de persona las exhibiera, es decir el proceso no era objetivo. Cuando los entrevistadores discutían los resultados de la primera ronda de entrevistas para clasificar a las personas en el grupo del “si” o “no” continúan el proceso, se evidencio que una misma era evaluada diferente dependiendo si estábamos hablando de un hombre o una mujer o de un candidato blanco o de uno latino.
A modo de ejemplo analizando la capacidad de comunicación y lenguaje verbal de los candidatos si esta habilidad no era muy fuerte en el caso de los latinos o de los afroamericanos se descartaban por ser poco pulidos y pasaban a ser eliminados del proceso, pero si era blancos se aceptaban y se argumentaba como un área que podía ser mejorada, lo mismo cuando las personas eran tímidas en el caso de los latinos y afroamericanos se calificaban como no asertivos, pero en los blancos la modestia era vista como una virtud.
De igual forma cuando se analizaban los resultados de las pruebas de razonamiento matemático si las mujeres exhibían malos resultados se consideraban que no eran aptas para el cargo, pero en el caso de los hombres algunas veces se justificaba como que simplemente no estuvo en su día.
Las personas tienen a reclutar personas con características similares a las suyas a excepción de las personas de las minorías en las organizaciones ya que ven su posición amenazada por lo que regularmente no hacen esto. Es por esto que las organizaciones, aunque saben que necesitan ser más diversas para enfrentar un mundo más complejo, terminan en la práctica contratando personas de las mismas trayectorias, universidades, raza y pensamiento.
PORQUE LOS PROGRAMAS DE DIVERSIDAD FALLAN por: Frank Dobbin y Alexandra Kalev
Los programas de entrenamiento en diversidad regularmente no cambian las actitudes no el comportamiento de las personas en las organizaciones.
Se necesita romper el sesgo de las organizaciones como en los años 70 lo hicieron las orquestas sinfónicas al poner a los aspirantes a interpretar tras una cortina con lo cual se incrementó el porcentaje de mujeres participantes en las orquestas de un 15% a un 40% en la actualidad. Lógicamente en escenarios de selección no se puede simplemente poner a los participantes tras una cortina, pero si se pueden utilizar softwares que eliminen la información demográfica de los perfiles para centrarse únicamente en talento. No hacer entrevistas semi estructuradas sino estructuras donde todos los candidatos respondan las mismas preguntas y califique sus repuestas inmediatamente en tiempo real.
CÓMO NEGOCIAR CON UN MENTIROSO. Por Leslie K Jhon.
Problema:
Las personas solo reconocemos una mentira el 54% de las veces, no mucho mejor que una moneda al aire y herramientas tan utilizadas como el polígrafo solamente se equivoca un tercio de las veces.
No somos hábiles para detectar la mentira adornada en esperanza, estamos orientados a aceptar la información que llena nuestras expectativas o esperanzas.
Soluciones y puntos a tener en cuenta al negociar:
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Promover la reciprocidad compartiendo alguna información confidencial que genere confianza.
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Hacer las preguntas adecuadas. Preguntar de tal manera que la persona no revele información sensible simplemente porque no fue preguntada y preguntar de forma pesimista, la gente está menos dispuesta a mentir negando una afirmación verdadera, que mentir afirmando una frase falsa.
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Buscar que las preguntas sean realmente respondidas y que en las respuestas no se presenten rodeos para no responder directamente a los que se pregunta, esto generalmente es evidencia de que hay algo que no es transparente.
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Imponer restricciones en la confidencialidad incrementa la posibilidad de que alguna de las partes mienta en las negociaciones.
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Poner clausulas y condiciones de negociación que penalicen el ocultamiento de la información.
PORQUE LOS REPORTES FINANCIEROS SE SIGUEN QUEDANDO CORTOS. Por: David Sherman y David Young.
A pesar de las reformas y las regulaciones la contabilidad corporativa sigue siendo turbia, y no siempre da claridad acerca de la situación de la compañía.
Los problemas tienen que ver con que la innovación no puede ser medida exactamente por los sistemas contables, que los gerentes tienen incentivos fuertes en el corto plazo para inducir error a los estados financieros, y la falta de estándares universales.
Problema 1: Falta de estándares universales.
Con dos metodologías distintas como (GAAP) y (IFRS), se dificulta tener análisis objetivos de empresas en las cuales invertir, adquirir o en el análisis de la competencia.
Por ejemplo, en 2009 cuando Kraft compro a Cardbury bajo la metodología GAAP la utilidad era de $594 millones de dólares mientras que con la IFRS era de $690 millones de dólares un 14% de diferencia, esto también sucedía en indicadores como el retorno en el patrimonio, esto lógicamente hace difícil tomar decisiones de adquisición.
Adicional a esto en los países donde se ha implementado el IFRS cada nación le pone sus toques personales que hacen difícil contar realmente con un estándar comparable.
Problema 2 reconocimiento de la utilidad.
Bajo el sistema GAAP por ejemplo en un contrato de venta de software con futuros mantenimientos y actualizaciones incluidos en el precio inicial de venta no es posible dado que para calcular la utilidad se requiere tener completamente claros todos los costos inmersos esto hace que muchas veces el registro contable este por encima de las necesidades prácticas de los negocios.
Problema 3: Medidas no oficiales de utilidades.
Los procedimientos contables no siempre reflejan la realidad de las empresas por lo que estas tienen a utilizar otras medidas como por ejemplo el EBITDA con el fin de tener una lectura más acertada de la información de la compañía. Un ejemplo de esta situación es Amazon en 2014 la compañía usando el indicador GAAP de utilidad por acción reporto $0.34 dolares por acción mientras que con un indicador no GAAP $4,16 dolares.
Problema 4: Discrepancia en la valoración de las empresas tomando en cuenta el valor de la adquisición o el valor justo (el valor de la venta hoy).
Dependiendo el método de evaluación los bonos o empresa puede tener dos valores totalmente distintos, a pesar de utilizar la misma información base, así sucedió en la evaluación de los bonos de los bancos griegos durante la reciente crisis europea.
Problema 5: Se prefieren estados financieros bonitos a corto plazo, que mantener estrategias de largo plazo.
En una encuesta realizada en CEOs manifestaron que ante un posible no cumplimiento de sus metas de utilidad que harian, la mayoria respondio que reduciria sus gastos a corto plazo en I&D, marketign, mantenimiento y contrataciones y del 55% sacrificaria el inicio de un proyecto simplemente por mostrar unos buenos resultados en el corto plazo. Esto lleva a la empresa a una constante aplazamiento de objetivos estrategicos. Estos CEOs tambien tienden a sobreestimar costos y pérdidas para dejar una reserva en caso de periodos de bajas ganancias.
